l 在谈判开始,你不了解对方的预算和承受力时,给出一个价格幅度,比抛出一个固定价或固定折
l 扣,你的控制力会更强。]
l 引导对方在你给出的 价格幅度内进行还价,将使你的获利更大。
l 告诉对方之所以有一 个出价幅度,是要看对方的交易条件,比如:质量保证、服务支持,以及双方合作的长期性而定。如此避免了你报出一个价格后,对方又提出得寸进尺的要求。
3.4.3.了解并改变对方的底价(1)
l 作为销售方:设定一个价格区间,譬如:5万;10 万;20万,问客户的预算在什么水平?假若客户说 其承受能力在5万左右,但不会超过10万,你再把 范围缩小至8万-9.5万,看客户的反应,以此类推,慢 慢缩小范围,即可打探到对方真实的底价。
l 作为采购方:倘若拟购物品是由几个不同的零件组 合或装配而成的,或者某项服务是由几个不同的服 务项目构成的,可要求供应商“化整为零”,列示 各个零件或服务项目并逐一报价。同时,向单个零 件或服务项目的专业供应商询价,借此了解最低的 单项报价及总价,作为谈判议价依据。
3.4.3.3. 预测合理的成交点
l 影响对方底价的三大因素:
l 达成交易给对方创造的价值
l 拖延或中止谈判,对方所承受的成本
l 另一方的谈判的态度及行为表现
3.4.4.如何在僵持中保持强势
l 隐藏你的弱点,找到对方的不足并打击之,以降低对方期 待。
l 强化我方的立场和要求,保持攻势,同时,增加更多选择 权。以提高自己的谈判实力。
l 使出杀手锏——BATNA(Best Alternative to a Negotiated Agreement),以威胁对方,迫使对方让步。
l 坚持自己的主张,决不轻言让步。有时你觉得再坚持无望 时,对方可能与你有相同想法,正准备让步,因此,再坚持 一下,你将获得更多。
l 僵持阶段,是谈判双方实力、智慧、耐力的较量。
3.4.5.报价阶段的策略
3.4.5.1. 价格起点策略
3.4.5.1.1. 吊筑高台(欧式报价 )
l 是指卖方提出一个高于本方实际要求的谈判起点来与对手讨价还价,最后再做出让步达成协议的谈判策略
l 喊价要狠,让步要慢
l 应对:要求对方出示报价或还价的依据,或者本方出示报价或还价的依据
3.4.5.1.2. 抛放低球(日式报价)
l 是指先提出一个低于己方实际要求的谈判起点,以让利来吸引对方,试图首先去击败参与竞争的同类对手,然后再与被引诱上钩的卖方进行真正的谈判,迫使其让步,达到自己的目的。
l 应对方法:其一,把对方的报价内容与其他卖主的报价内容一一进行比较和计算,并直截了当地提出异议。其二,不为对方的小利所迷惑,自己报出一个一揽子交易的价格
3.4.5.2. 除法报价策略
l 1、让步前要明确哪些方面对你极为重要,不能让步;哪些 权益可以适当退让或放弃,但应作为交换的筹码。
l 2、不到万不得已,不要轻易让步。即便要让,也要让对方 做出艰苦的努力,以使对方重视每次让步,从而避免得寸进 尺。
l 3、让步幅度要科学,让步的次数可以多,但幅度要小,即 一点一点地让,不要一下让步太大,而且让步幅度要由小到 大,以让对方感到再想获得优惠很艰难,从而打消对方讨价 还价的企图。
l 4、每次让步前要预测对方的反应,如果对方未做出相应的 表示,你的让步则意味着无偿放弃某些权益而显软弱。
3.4.8.让步的技巧 与策略(2)
l 让步=交换+补偿
为了促使对手作出更多让步,可把自己的让 步,作为一种交换与补偿。譬如,你在价格上作了让步,必须让对 手在付款条件上作出让步,或要求其订购更多数量的产品,或购买 其它互补、交叉性交品;你不愿在价格上让步时,可向对方多提供 一项额外服务。
l 当双方争执不下,分岐较大时,可采用“谈判议题整合法”
即 暂时放下纠缠不清的问题,引入一个新议题,以打破僵局。譬如: 双方在某一个合作项目的收益分配上互不相让,甲方坚持五五分, 乙方要求四六分。为避免僵局,甲方引入一个新议题:如果乙方愿 意以较低价格转让其长期闲置的一条生产线,我方可以接受50%的 收益分配。
l 善用“折中的后手权力”
当双方在价格上相关不大时,可以采 用“折中法”,取平均数来打破僵局。如果出现零头,比如3550 元,买方要要求取整数,即3500元,以此再杀价。
l 尽可能掩饰自己让步的真实动机,以免被对方抓住把柄。
l 不可牺牲单次交易的用利条款,来维护长期合作关系。
l 关系方面的问题不可能通过交易中的让步来解决。无论怎么让步,切不可损害己方的基本利益。
3.5. 签约的5大要诀